创造一个强大的生态系统,以维持竞争力

在中断导致新行业部门时,公司如何共同创造价值。

创造价值的潜力有时需要创造一个全新的行业,其中一家在汇集之前从未互动的公司。当然,一个带来它们的新市场有时可以完成这项工作。但市场不太可能有效地促进建立新行业所需的知识交流和共同学习,特别是当其未来笼罩在不确定性中时。

例如,创造新的移动产业将不仅仅涉及汽车公司。事实上,汽车制造商可能是不那么重要的贡献者之一。一个新的移动行业将需要基础设施提供商、设计师和新型传感器(包括车载和嵌入式环境)制造商、软件和人工智能(AI)公司、占据自动驾驶汽车乘客的娱乐设施,以及监管机构和市政府,仅列举几个可能的参与者。因此,一个新的生态系统,促进合作伙伴之间的试验和学习,并帮助协调他们的投资,对释放未来移动解决方案的巨大潜力至关重要。

2018年8月,中国共乘、人工智能和自动驾驶技术集团滴滴出行科技有限公司宣布,将向其汽车服务业务投资10亿美元,并将其拆分为一个独立的部门。该公司表示:“未来,滴滴将继续与整个汽车产业链的合作伙伴建立双赢的合作网络,为共享出行的未来打造一个新的交通生态系统。”

创造生态系统战略所能提供的新价值,通过提供新产品包、新客户解决方案和新平台经济——并由此产生新的产业——听起来很有吸引力。但为什么对越来越多的公司来说,这变得势在必行呢?答案在于,全球竞争环境正在发生变化,这需要更广泛的能力,而生态系统提供了与他人交往的新机会。

全球环境中的三个发展尤为重要,尤利,促进生态系统策略:客户越来越需要解决的解决方案和经验而不是产品,许多产品和商业活动的知识内容上升,以及信息和通信的进步创造的新机会技术。

客户解决方案和经验

顾客想要的不仅仅是简单的产品或服务。他们寻找的价值来自于体验一种产品或服务的使用,这种产品或服务是为他们的特定需求和偏好量身定制的。这也是B2B市场的一种趋势,客户开始要求服务而不是产品(比如“按小时供电”或“道路使用里程”,而不是喷气发动机或轮胎)。

全球竞争环境正在发生变化,这需要更广泛的能力,而生态系统提供了与他人交往的新机会。

提供此类经验通常需要复杂和集成的系统。采取简单的东西,比如和朋友一起出去的饭。您的智能手机上基于位置的服务的应用程序可以帮助您使用最短的等待时间选择您喜欢的食物。其他应用程序向您展示如何使用最快的路由,选择旅行模式。社交媒体链接使您能够分享食品和服务的经验或评价。跨越世界的复杂供应链可能为餐厅带来了异国情调的成分,以便您可以品尝您的首选菜肴。

公司已经不能再单独满足这些解决方案和体验的需求。在越来越多的行业中,创新所需的相关知识和能力分散在参与者和全球各地。满足当今客户的挑战不仅需要更广泛的能力,而且在当今这个充满波动性、不确定性和模糊性的世界中,支持你的产品的业务之间的活动和互动也是如此——因为它们需要快速而灵活地重新配置。

与此同时,许多公司面临着越来越大的压力,为了减少投资和避免更高的复杂性成本,它们不得不专注于更少的核心活动。这一重点使他们能够将资本支出用于部署核心流程的最新技术,并专注于深化其核心竞争力。“专注和胜利”已经成为一个流行的口号。但是,将业务缩小到专注于核心活动的范围,与客户的要求是不一致的,客户要求的体验和解决方案需要更多的集成和复杂性,并将多种产品和服务组合在一起,通常是定制的包。

一个回答“缩小你的核心但扩展你的发布”问题是将更多的伴侣外包给合作伙伴。但是,很难可靠地提供一种复杂的解决方案包,涉及多种技术,能力和使用垂直整合的服务或传统供应链中常见的分包关系的类型,其中关系和激励措施通常是对立的。提供复杂的客户解决方案而不是外包一些明确的活动,需要管理复杂的互动和许多相互依赖的合作伙伴之间的知识交流,以及生态系统策略更好地调整的试验和错误学习 - 任务。

上升的知识内容

第二个重要趋势是许多产品和商业活动的知识内容正在上升。处理默契的知识工作人数的增加和未致统计知识意味着简单,标准化或物理接口不再符合许多行业的互动和交易所的要求。相反,更复杂的知识必须在合作伙伴之间流动;责任的界限被模糊,需要管理,以及经常共同制定的知识产权的索赔。

生态系统可以通过结合来自不同合作伙伴的知识来创造新的价值。Dassault Systèmes (DS)是产品生命周期管理(PLM)系统的市场领导者,它通过创建特定应用的用户组来实现这一点,这些用户组在专门设计的社交网络平台上协作。产品和过程的建模和设计的基本原则可能在许多行业中都是通用的,但是有效的软件解决方案需要结合其所使用的行业的深入知识(通常是隐性知识)。

设计汽车或飞机与设计时装或地质分析应用程序所需要的技能截然不同。为了实现矿业公司运营的数字化,DS不得不与澳大利亚的必和必拓(BHP Billiton)矿业集团合作;设备供应商,如荷兰的Atlas Copco;以及法国工程学院UniLaSalle等大学实验室等合作伙伴。为了访问不同的行业特定知识,DS与数百个合作伙伴合作,并继续这样做,包括系统集成商、客户和供应商。对于它的每一个解决方案,它都在一个内部开发的名为3DSwYm的社交网络企业平台上创建了用户社区。这使得DS能够发现和利用公司内外的个人才能和想法,包括合作伙伴、供应商、消费者和其他利益相关者的才能和想法。

新连接社区

通过社区连接有助于这种多样化的群体围绕关键目标,并专注于生态系统如何创造价值。这些社区还通过创建开放和参与的方法来促进强大的协同作用。3DWYM的首席执行官Sophie Plante表示,“3DWYM Empowers每个人,无论域名,创新和增加价值,分享他们的经验,提出了一个强烈的归属感,并从事企业挑战和愿景的强烈感觉......结果是在[生态系统中共享的活动和互动的统一360度观点。3DWYM成为一个实时社会动态指称环境,提供有效的决策和行动支持,利用社会创新来帮助改变组织。“在生态系统中共享已启用DS - 在11个不同的工业部门,它现已成为相关,创新和成功,它现在已经提供了软件应用程序。

随着知识管理日益成为竞争优势的核心,一个广泛的生态系统模式,允许知识和创新通过在广泛的不同伙伴之间的联合学习迅速产生,每个伙伴都受到不同的背景、历史和文化的刺激,对成功变得越来越重要。

发展一个有很多合作伙伴的生态系统可以提高创新能力,因为这可以让百花齐放。这使得生态系统战略对希望推动创新和发现新价值的组织越来越有吸引力。生态系统战略在试图转移和移植主要嵌入外部组织的人、系统和文化中的知识时,有能力回避许多面临的问题。

地方性破坏和不确定性

由于这三种发展——客户对解决方案和体验的需求、不断增长的知识内容和技术进步带来的新机会——公司现在在一个越来越不确定的环境中运营,受到想要改写游戏规则的破坏性竞争者的挑战。技术的快速发展、贸易和商业世界的相互联系以及地缘政治的不稳定无疑是造成这种不确定性上升的部分原因。看看2008年的金融危机吧,银行和其他金融机构的相互联系导致一些最受尊敬的组织倒闭。或者想想电信运营商的命运,他们从短信流量中赚了很多钱,但现在面临着来自微信、WhatsApp、Line、Telegram和Viber等基于互联网的社交网络公司的激烈竞争。

在生态系统中,合作伙伴可以通过松散协调的开发和实验进行协作,这比传统的层次结构或甚至分包关系更能有效地吸收不确定性,在传统的层次结构中,可交付成果必须提前精确地指定,结构更难重新配置。生态系统能够使其领导者以较低的资本投资获得规模经济和网络优势,从而加强了这一优势。这在赢者通吃的行业中尤为重要,因为在这个行业中,不断增加的回报是决定性的。与此同时,生态系统战略能够解锁新的平台经济或创造新的产业,从而应对颠覆。

数字公共

尽管生态系统战略提供了以解决这些挑战的方式创造价值的机会,但一些商业领袖可能因为害怕涉及的复杂性而避免实施它们。但是,ICT(信息和通信技术)的进步正在使生态系统等新商业模式越来越容易实现,而且成本效益也越来越高。这些技术使商业生态系统能够汇集分散在全球各地的经济多样化的资源和知识,并创建“数字公共空间”。

DS通过ICT将其工程师及其合作伙伴的工作人员聚集在一起的方式,展示了如何在数十个地点协调开发工作。DS的软件平台使其实验室内的工程师或与美国、日本、中国和印度等遥远地区的合作伙伴一起,通过互联网连接实时进行3D设计。对于任何拥有全球工程和制造战略的公司来说,这种能力都是一个显著的优势。因此,信通技术可以加强合作的广度和深度。

DS的用户之一是雷诺,法国汽车公司和雷诺 - 日产 - 三菱联盟的一部分。自2009年以来,它在其所有地理位置和品牌上部署了DS的解决方案。在线访问其模型和虚拟双胞胎的数字模型并引发了工程站点之间的协作。这种对全球所有开发人员的独特协作界面支持同时产品/过程工程首次获得设计。

雷诺想要一个集成和协作的PLM环境,以实现更大的操作透明度,并通过虚拟仿真和数字模型的在线管理来验证场景。这大大简化了整个利益相关者社区和雷诺汽车整个产品生命周期(从概念到设计、遵从性、模拟和制造)的决策过程。

生态系统领导者的关键角色

生态系统的开发可以通过四种方式解锁新价值——通过新产品包、新客户解决方案、新平台经济和新产业的孵化——它们有一个共同的特点:它们需要一个发现新客户价值的过程。新值不只是按照预先确定的蓝图从现有元素组装或交付;它必须被识别出来。商业生态系统是通过促进发现过程而形成自己的。

发现新的价值来源需要生态系统Excel的三个关键能力:迅速,联合学习和创新的巨大潜力;能够利用各种玩家的能力,并通过开明公司的领导地位实现融合目标的共同目标;在不确定的快速变化环境中,持续重新配置的灵活性。鉴于这些需求,您可以作为生态系统领导者授予和促进通过生态系统策略发现新价值的哪些人?

领导者的关键行动之一是关注外部。从潜在客户开始,关注公司外部发生的事情。很少有生态系统领导者能够成功地从内部提出新的价值主张,设计出他们理想的生态系统,然后坚定地努力构建它。大多数人一开始都对潜在的新价值有一个宽泛的概念,然后与潜在客户交谈,或尝试一种产品、服务或假定的平台来吸引他们。在许多情况下,随后出现的生态系统的价值和形状并不完全是他们一开始所期望的。一些生态系统策略从早期的失败中脱颖而出;在试图理解和克服这些失败发生的原因的过程中,未来的生态系统领导者已经发现了价值潜力的实际所在。

作者简介:

  • 德•梅耶尔Arnoud是新加坡管理大学(SMU)李光前商学院的教授。他曾任新加坡管理大学校长和英国剑桥大学(University of Cambridge)佳奇商学院(Judge Business School)院长,也是INSEAD新加坡亚洲校区的创始院长。
  • 彼得·j·威廉姆森是剑桥大学佳奇商学院国际管理学教授,他的研究和教学重点包括知识全球化对跨国企业的影响,以及新兴市场跨国公司的崛起的影响。
  • 摘录生态系统优势:在面临颠覆时保持竞争力由Arnoud De Meyer和Peter J. Williamson合著,斯坦福大学出版社出版。©2020利兰·斯坦福初级大学董事会。保留所有权利。
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