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一本关于当今价值创造生态系统的CEO指南

企业价值的驱动因素超出了金融生产力的范围——随着破坏加剧,企业必须适应以避免价值破坏。

在一眨眼的时间里,COVID-19扰乱了商业环境,揭示了一个深刻但有时被忽视的事实:为了创造、保护和维持企业价值,高管们必须考虑一系列比股东更广泛、更多样化的利益攸关方。

事实上,颠覆和价值创造生态系统的广度是相互关联的。近几个月来,随着供应链的动摇,市场渠道的演变,以及公司在照顾客户和员工方面的角色被放大,追求财务生产率和盈利增长——长期以来一直是传统的核心——变得越来越明显价值创造模特,自己不足。公司必须做得更多。那些想要创造的人企业价值-这是我们故意选择的术语股东价值- 还必须培养弹性,并为社会的福祉作出贡献,现在和未来都有福祉。

甚至在大流行前,商业圆桌会议的2019年8月“关于公司宗旨的声明——近200位首席执行官签署了这份协议,表达了他们不仅要服务于公司股东,而且要服务于所有利益相关者的承诺——反映了领导者在思考如何经营公司时的变革。多年来,创造和保护企业价值意味着管理一个多元化的生态系统,包括金融、社会、环境和其他因素。这一现实并没有改变。发生变化的是,2019冠状病毒病大流行凸显了整个生态系统之间关系的脆弱性及其内部变化的活力。它还放大并加速了金融生产力、弹性和社会之间的联系。忽视价值创造生态系统中的任何一部分都是非常危险的。疫情暴露了领导人的盲点,使许多企业处于守势。

在所有这些方面,COVID-19的影响都是严重的。但是,其他长期酝酿的干扰——包括技术发展步伐的加快,以及投资者和消费者对气候变化、种族不平等、收入差距和政治两极分化等问题的日益担忧——也具有同样的影响。随着这些力量的升级,一些力量将对企业价值产生实质性和迅速的影响。

现在是领导者的时间来分析这些不同的影响,并通过重新发明计划流程,重新制定战略并修改其工作方式来分析这些不同的影响并将中断变为进攻武器。在采取这些步骤中 - 这可能包括创建新的供应链,新产品,新人政策,甚至在决策组织中甚至新的透明标准需要认识到中断和价值创建是无可指差的,但虽然中断是不断的posing risks to corporate value, it’s also presenting new opportunities. Some of the levers businesses can pull will help them win in their industry, and others will help them win in society. Crucially, some will do both. In this article, we’ll describe what we think are the most important actions for creating long-term enterprise value in today’s value creation ecosystem.

了解当前的价值挑战

在当今的价值创建生态系统中首先需要完全了解其地形 - 以及其内在内部的权衡,紧张局势和平衡行为所需的公司。生态系统由三个相互关联的组件组成:

•金融效率。长期以来,资本市场一直在奖励那些投资推动增长、同时提高效率、使增长更有利可图的公司。因此,公司总是不得不谨慎地平衡支出和储蓄,同时考虑到增长投资是构建弹性资产的长期推手。企业对资本市场对财务结果的关注做出了回应,它们变得非常善于衡量和沟通其财务生产率,对其绩效和影响的非金融方面的关注远远超过了对其财务生产率的关注。

•弹性。真正的弹性组织可以响应并有效地调整外部冲击(即,它具有防御性适应性)和弯曲和延伸以抓住新的机会(令人反感的敏捷性)。Covid-19已经扩大了在供应链和数字平台等领域的弹性的值。在这些领域的恢复力需求增加,已经抓住了资本市场的注意力 - 反过来为寻求建立企业价值的领导者创造新的要求。

• 社会。一个组织还可以通过解决广泛的社会挑战,并在决策时考虑到股东以外更广泛的利益相关者来创造企业价值。例如,这种方法可以避免气候风险可能导致的价值破坏,或者通过多元化和包容项目吸引和留住更有才华、更敬业、更有生产力的员工,从而提高价值。实际上,在很多情况下,股东和其他利益相关者的利益是趋同的。股东对价值的看法正变得更长远、更全面。近几个月来,COVID-19凸显的相互依赖和日益扩大的不平等进一步加大了企业为社会提供、衡量和报告长期价值创造的压力。

多年来,这三个企业价值的余额一直在转化。在Covid-19之前,策略和资产过度索引效率的公司正在努力。对于这些企业来说,关注近期回报通常意味着长期交易 - 这是数字时代更明显的不平衡。重新配置在21世纪成功竞争需要企业来弯曲和升级战略方向设置,资源分配过程和治理等关键功能,这些功能在一起,这些过程将能够进行部署和重新校准操作资产。延伸这些相同的能力对于领导者来说也是至关重要的,如果他们公司将其公司更具魅力和更有目的的贡献者,从而创造,或者至少避免销毁企业价值。

在COVID-19权衡中站在正确或错误的一边

疫情使金融生产力、复原力和社会之间的权衡变得清晰可见。那些在权衡中站在正确一边的公司,包括那些像往常一样对业务中断做出快速反应的公司——也许是通过重新利用他们的生产设施和供应链保持一定程度的活动,同时也产生社会价值。

企业需要认识到,颠覆和价值创造是密不可分的,尽管颠覆不断给企业价值带来风险,但它也带来了机会。

以这家法国奢侈品制造商为例lvmh..2020年3月,该公司重装了三个高端香水和化妆品制造工厂,以生产手动消毒剂,它无需向法国医院系统分发。然后帮助解决法国医用口罩短缺该公司利用其全球分销网络,获得了一家中国工业供应商的订单。这一切都发生在路威酩轩集团市值上涨了约三分之一.有许多类似的公司的例子,这些公司将资源重定向以帮助解决大流行。在日本,电子巨头夏普改造了一家电视工厂的洁净室每天制作150,000个外科面具,这增加到600,000,因为公司扩大了其生产能力。在西班牙,Zara的所有者的“快速时尚”集团Inditex,取得了物流和采购能力可帮助购买和运输卫生设备。

汽车制造商也纷纷加入了这一行列。福特的贡献包括使用它的3d打印的能力来制作面罩其制造专业知识,帮助Thermo Fisher Scientific升起Covid-19检测试剂盒的生产。通用汽车宣布计划开始做人工呼吸在联邦政府根据美国《国防生产法》下达指示之前,该公司就已经在印第安纳州科科莫的工厂进行了生产。通过在疫情期间与更广泛的利益攸关方开展此类行动,这些公司提高了自己的品牌和声誉,从而提高了企业价值。

然而,COVID-19也带来了隐患。例如,在英国,有几家中国最大的超市最初接受政府提供的财产税减免,尽管被允许在封锁期间继续营业。当其中一些公司继续向股东支付股息时,社交媒体和政界人士的批评风暴加剧。2020年12月,英国五家最大的超市表示,他们将偿还总计超过23亿美元的政府救助资金。

大流行并不是公司最近发现自己在价值生态系统中挣扎的唯一原因。2020年7月,广告商从一个主要的社交媒体网络拉动数百万美元来压力它做更多的事情来解决仇恨言论等有害内容。再次,信息很清楚:如果一家公司未能以目的行事,而且它会破坏企业价值。

重新激活你的价值创造策略的五个优先事项

我们已经确定了五项行动,我们认为业务领导者及其组织可以采取在更广泛的价值创建生态系统的背景下提供有效的有效价值创造策略。

1.应用“远景评估”——同时进行持续的测量和修正

如果战略是破坏性的,那么在二十年前就把丰田的推出推出了桥梁到电动车比如,苹果(Apple)凭借iPad开创了平板电脑市场——要确定地衡量其创造价值的潜力可能是困难的,甚至是不可能的之前执行。事实上,任何尝试都可能最终阻碍创新,并最终阻碍价值。相反,领导者应该通过阐明他们试图创造的价值形式,理解对这些类型的价值的承诺将如何推动企业价值,并开发一套关键绩效指标(kpi)来跟踪整个更广泛的生态系统的价值创造,从而寻求“有远见的估值”。然后,在执行战略的同时,企业应该持续地测量结果,使用结果来重新校准、纠正航向,甚至替换战略,并在反馈循环中报告、倾听和回应涉众。

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组织需要在全球背景下做这些事情,在这个背景下,价值的破坏和创造,包括与价值相关的问题,如气候变化和社会动荡,都在加速。在这样的环境中,与利益相关者有效沟通的唯一方法是通过价值透镜转换关键的企业优先事项,并在统一的价值框架中代表战略决策和后续行动的效果。这样的框架将加强公司宗旨和战略之间的联系;在战略重点和透明报告在所有结果中,包括非金融结果;在企业转型和社会复兴的议程之间。它还将有助于沟通价值创造生态系统内部的相互联系,并阐明企业价值驱动因素,这些因素在历史上可能没有纳入净现值的计算。

联合利华将可持续性在其战略的核心中。当全球消费品巨头联合利华时,将这些联系的业务实例明确出现在2020年代宣布它将把气候变化行动计划提交股东批准,据报道,它将成为第一家采取这一举措的大型全球公司。此举强烈突显出股东与更广泛利益相关者议程的趋同。联合利华首席执行官艾伦·乔普评论道:“我们有一系列范围广泛、雄心勃勃的气候承诺——但我们知道,只有我们履行了这些承诺,这些承诺才能奏效。这就是我们将与股东分享更多细节的原因,他们越来越希望了解我们的战略和计划。”

在衡量和报告减少碳排放方面的进展时,联合利华表示将继续采取迭代和透明的方法,以响应成果而在滚动的基础上更新其计划,并清楚其价值链的挑战。

这种做法与该公司过去10年的战略相呼应可持续的生活解放军ñ。该计划于2010年推出,目标是三个目标,每个目标都与U.N.的可持续发展目标保持一致:首先,提高2020年超过10亿人的健康和福祉;其次,将其环境足迹与2030分下来;and third, enhance the livelihood of millions of people by 2020. Marking 10 years of the plan in May 2020, Jope stressed the iterative nature of the company’s actions in response to its KPIs: “As the Unilever Sustainable Living Plan journey concludes, we will take everything we’ve learned and build on it. We will do more of what has worked well, we will correct what has not, and we will set ourselves new challenges.”

通过与客户和消费者的目标保持一致,联合利华加强了自己的声誉和品牌价值,同时避免疏远客户基础和破坏价值。

像其他几家公司一样,联合利华也承诺了高级评估2030年代的2-4度Celsius全球变暖情景产生的潜在物质对其业务产生的影响。其分析证实,这两种情况都提出了其业务的案例,包括原材料的成本上升和2度的包装成本4度上升的上升和慢性水分和极端天气。对于联合利华,评估证明了解气候变化的关键业务依赖性的重要性,并制定计划,以减轻风险,并为未来的运营环境做好准备。

2.像破坏者一样思考

面对颠覆,要重新思考策略,任何行业的企业都可以问:如果我们今天作为一个新进入者进入这个市场,没有遗留基础设施和资产的负担,我们将采用什么策略?这种空白思维模式使领导者能够预测新的竞争威胁和机会,并有可能制定、评估和微调战略,使他们成为现实的、而不是假想的颠覆者。

完全部署和执行的Blank-Slate策略的组织很少又一次。但是,在那些拥有的人中,有几个成功创建了可持续的新操作模型,这些模型具有显着提升的企业价值 - 以及一些正在扩展到他们生态系统的价值创造。事实上,我们建议的环境,社会和治理(ESG)所必要的会议力量将为中断和自我破坏创造巨大的机会,就像数字革命所做的那样。

Netflix和Qantas自我破坏。以Netflix为例,该公司曾两次颠覆行业,一次颠覆自身:第一次是针对Blockbuster等老牌公司推出DVD邮寄服务,然后转向流媒体和家庭娱乐制作。第二项战略尤其奏效。2010年第三季度,Netflix市场价值是87.5亿美元。十年后,这是2330亿美元。

澳大利亚现任Qantas于2003年由澳大利亚的低成本承运人2000年代初期举行了2003年的低成本航空公司Jetstar推出了2003年的低成本航空公司Jetstar。审查以前的低成本运营商通过迅速失败的其他现任揭示了潜在问题:遗产载体试图避免扰乱他们的核心。Qantas的董事会决定不犯同样的错误。它将JetStar设置为一个全新的低成本载体,从Qantas的核心业务尽可能独立,并且甚至以某种方式与它竞争。这意味着在外部招聘Jetstar的管理;基于墨尔本而不是悉尼的公司;在航空公司之间没有直接核对行李,没有共用终端,无需访问Qantas Loyalty或预留系统;通常使用不同的较低价格 - 机场。

至关重要的是,Qantas接受了母公司的业务将失去一些收入到其新的后代。对Qantas有利可图的点对点路线将重新分配到Jetstar。悉尼到墨尔本之旅 - 世界上最繁忙的国内航线之一 - 被共享,捷星乐酒店的航班定时为符合成本敏感的休闲旅客和Qantas计划为较低的成本意识的商业市场。

结果呢?在过去的18年里,捷星已经被证明是一家非常成功的航空公司,它从澳航和竞争对手那里获得了丰厚的市场份额。与捷星出现之前相比,澳航自己的航线减少了,但这些航线的利润更高。通过像一个颠覆者一样思考,澳航进入了一个庞大的低成本市场,否则这个市场可能会转向其他地方。这是澳航领导人的一个勇敢决定,也是对集团未来明智、增值的决定。

私募股权播放器购买脏污,销售干净,并​​扩展价值创建生态系统。像ESG破坏者一样思考可以在来自并购的衍生价值中枢转。考虑目前正在私募股权投资者正在进行的私募股权投资者的出价,该机构面临重大的监管和声誉问题。目标已经挣扎多年。首先,它无法足够快地改变,以回应市场的转变为其金融产品。例如,它意识到对建议的监管的变化,但其内部控制不足以充分监控遵守法规,触发一系列私人诉讼。然后,其集团执行和董事会误导了领导力的情绪和社区预期的转变,这个问题涌入了公共领域,影响了公司的声誉。公司估值的载玻片吸引了私募股权投资者的注意,其中一个人提出了通过删除预期未来监管行动的悬垂的控制溢价而有效资助的控制溢价。这是一个有时被描述为“买脏,卖掉干净”的策略。

出价正在进行中。对于潜在的收购方,关键问题是它可以在目标采集中解决的问题,以重建企业价值,以及在什么时间范围内。它的四步策略旨在通过从空白板岩开始使用中断:

  • 首先,澄清财务建议业务的价值主张。
  • 其次,解决法规的合规问题,从而有助于重建信任和补救20%的折扣,以防止声誉界别所产生的基本价值。
  • 第三,解决运营复杂性以减少成本基础。
  • 第四,剥离本集团的某些部分的投资组合,实现额外的价值。

这一战略的目标是“清理”业务的核心,使其适合在增加企业价值的情况下盈利运营——由社会影响、声誉和广泛的价值创造生态系统的信任提供动力。

3.优先考虑无情

只有当企业重新配置资本、人才和其他实施战略转移所需的资源时,战略转移才会成为现实。各种各样的力量,有时包括组织领导人的个人利益,共同造成了惰性。然而,在当今无情的破坏和不断演变的价值观念中,重要的是要做好准备,迅速采取激进行动,将资源配置到最需要的地方,否则战略将失败。尽管2019冠状病毒病的冲击加速了变革,使采取更多行动成为可能,但也扩大了领导人在决定重点时必须考虑的潜在优先事项的范围。其结果是,在价值创造生态系统中,能够区分优先级、识别并采取行动最有效的价值驱动因素,比以往任何时候都更加重要。

航空航天和国防公司将ESG与企业和股东价值联系起来。在所有行业中,ESG倡议在与利益相关方建立参与和信任以及提升企业价值方面已变得至关重要。与我们合作的一个航空航天和国防客户早就认识到,有必要将ESG考虑因素和相关的价值驱动因素放在更高的优先地位。但是,为了为投资与ESG相关的项目提供令人信服的理由,并在广泛的利益相关方(包括它自己的董事会、投资者社区和供应商)中建立支持,它需要将ESG举措与企业价值的可衡量影响联系起来。

为此,客户识别并跟踪其ESG计划的价值影响到股东的内在企业价值和最终价值。由此产生的内在价值的长期视图远远超出每股收益。该公司首先开发“影响途径”,确定了与ESG问题交叉的业务问题的方式。然后,它突破了价值链以确定那些交叉点推动最大价值或风险的地方。下一步是确保公司对支持决策有足够强大的价值定义。该计划中的持续行动包括选择关键的ESG计划,量化它们对影响途径的价值的影响,并将结果传达给各种利益相关者群体。

主要能源公司通过统一价值指标优化资源分配。当公司希望重新识别其现有的策略和资源分配过程来解决广泛的价值生态系统时,优先级的理想方法可能是将其带到下阶段:优化。在根本之上,优先级涉及排名不同的指标 - 例如成本,收入和环境影响 - 并决定基于特定线路超越的活动。优化更复杂,涉及使用全面的考虑,限制和资源水平评估项目或投资的动态组合。最近,我们在这种方式优化了它的方法时与一个主要的能源公司合作。

这项工作始于对公司价值观、商业模式和战略的深入思考。下一个任务是开发一个新的价值框架——一个用ESG杠杆补充传统金融措施的框架,包括对环境、社区、客户、监管机构、员工健康和安全、创新、运营和供应链弹性的影响。所有这些元素被组合成一个单一的价值度量,使公司能够基于广泛的价值观点在业务组合级别做出资源分配选择和评估权衡。

该公司使用了一种叫做多属性效用分析的技术来实现这一结果。就像外币转换一样,这种技术需要获取每个价值驱动因素并为此开发相关的kpi。然后,kpi被放大、校准,并合并成一个单一的价值度量,使所有潜在的投资或项目都能在平等的基础上进行评估。一旦公司的所有项目都进行了评估,领导者就会在投资组合中做出正确的权衡。这可以通过一个优化模型来实现,该模型在多年的时间跨度内评估不同级别的预算——以及依赖关系和其他资源约束。今天,我们的客户正在其业务单元和关键功能领域应用统一的价值框架,使其能够使用广泛的价值视图来确定优先级。

4.以更高的速度执行

面对多种快速移动的干扰,不断加强的实时审查,以及企业价值的各种驱动因素之间的转换,领导者不再拥有逐步推出战略的奢侈。以任何低于可能的最高速度执行都会带来风险,即事件将超过策略的基本原理。快速发展的企业也可以超越发展缓慢的企业。在这些情况下,成为第一个可能比从第一天开始就拥有完美的战略更重要,特别是在提供了迭代和微调的机会之后,购买能力可能比花时间去构建它们更可取。在不可预见的破坏突然使现有业务模式和收入,进而使企业价值承受压力的情况下,就像许多公司在COVID-19危机期间所发生的那样,对速度的需求就更大了。

科蒂在疫情期间以创纪录的速度完成了一笔交易。2019年10月,全球领先的香水和化妆品企业之一科蒂(Coty)宣布计划剥离其专业美容部门,该部门为发廊和美甲店提供优质洗发水和染发剂,并为美甲店提供指甲油。2020年1月,科蒂启动了该部门的出售程序,私募股权公司KKR & Co.和一家德国化妆品公司被认为是领跑者。但在向潜在竞标者展示的前一周,世界上很多地方都进入了封锁状态。一夜之间,发廊和美甲店的销售额下降了80%到90%。

认识到速度和敏捷是关键,Coty Sprang进入行动。初始问题是锁定将持续多长时间。但重点很快转向了一个长期问题:业务在一个持续的社会疏散意义沙龙的世界中如何越来越蓬勃发展他们以前的能力的50%到60%?此外,该部门的销售模式有销售人员在沙龙访问期间接受订单 - 但许多美发师和指甲技术在中央位置不再是因为许多沙龙被关闭。

这个现在高度分散的销售渠道将不得不以不同的方式提供服务,这就需要对业务进行彻底的重组。几天之内,科蒂开发了一种全新的数字业务和运营模式——在这种模式下,产品将在网上推广,客户主要通过手机订购,并通过快速、优化的交付流程直接交付。科蒂还迅速量化了这对盈利能力的影响。其迅速行动最大限度地减少了大流行病对企业估值的影响。

2020年6月去年11月,KKR签署了一份收购科蒂专业美容部门的协议,科蒂出售了Wella公司60%的股权,使Wella的企业价值达到43亿美元。自出售以来,科蒂的实力持续增强:同月,科蒂宣布第一季度财务业绩有所改善,首席执行长苏·纳比(Sue Nabi)就是其中之一是“遗嘱中,更强大,更专注,更灵活的奇蒂在Covid-19大流行中间出现,并且更好地准备面临任何未来的市场中断。”这种迅速大修价值创造方法的能力在未来十年中可能是至关重要的,因为气候变化和社会不平等挑战现状。

5.更加适应你的生态系统

如果策略不提供,或者如果当前操作正在销毁价值,则对如果条件发生变化来调整的灵活性是至关重要的。这意味着在过去的日子里,远离在固定的轨道上执行,并接受业务的战略,计划或行为将不得不改变为新的中断,风险,机会和kPI出现。在社交媒体的时代,这种灵活性需要通过使用实时监测工具,例如社会听力,以持续扫描和跟踪消费者情绪。

消费者运动品牌以敏捷的方式回应社交媒体的风暴。在大流行的头部,一家领先的体育时尚品牌决定在其百分之下的零售业上扣留租金。但是,该公司仅考虑了金融生产率杠杆而不是整个价值创作生态系统。该公告在社交媒体上引发了立即和扩展的Firestorm。幸运的是,该公司的领导者对公司的品牌价值造成了警惕,并在几天内宣布它毕竟它会支付租金。社交媒体风暴消退,消费者返回持有对业务的积极观点。

这一系列事件强调了一些经验教训,为组织导航价值生态系统。最明显的是,仅仅在社交媒体上建立自己的形象,并将其视为单向的信息传递渠道,注定要失败。社交媒体是一种双向媒体;实时倾听消费者情绪并尽快做出反应是至关重要的。这一事件还突显了以整体和协调的方式考虑价值杠杆的重要性。这表明,如果消费者认为某个品牌的行为违背了其自身的社会目的,他们就会转而反对该品牌——但如果消费者认为该品牌倾听了他们的担忧,并做出了正确的回应,他们也愿意原谅该品牌。在管理和建立品牌和声誉等看似无形资产方面不够敏捷的公司,未来几年将面临越来越大的价值风险。

今天,鉴于对企业价值的创造或破坏的深刻影响,对所有领导人都认识到广泛价值创造生态系统至关重要。为响应和协调方式理解和管理所有价值杠杆的组织的机会被深陷陷阱所反映的,因为那些未能这样做的人。我们希望为您回答的问题不是无论制定并执行你的战略,使之与弹性、社会价值和金融生产力相一致,但是如何.随着我们进入大流行后的世界,这将可能是每首席执行官面临的单一最大的商业挑战。

作者简介:

  • 海伦Mallovy希克斯普华永道(PwC)即将离任的全球估值领导者。她领导了一个全球任务小组,研究ESG属性对企业价值的影响,并帮助她的客户基于价值做出更好的决策。她是普华永道加拿大业务合伙人。
  • 亚伦吉尔克斯特是普华永道未来的全球估值领导者,并监督美国公司交易业务的ESG举措。他为客户提供基于价值的战略、公司财务、业务建模以及用于难以量化价值属性的复杂估值方面的建议。他常驻亚特兰大,是普华永道美国公司的负责人。
  • 嗯Marais说是普华永道的全球价值创造领导者。他向客户建立了如何通过B&A的购买和销售方面创造价值。位于伦敦,他是与普华永道英国的合作伙伴。
  • 克里斯·曼宁是一位带战略&,普华永道战略咨询业务的领先从业者。他帮助客户在面对挑战或不断变化的行业结构和动态方面重新定义他们的战略定位。目前位于美国,他是澳大利亚普华永道的合伙人。
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